Background

ANALISIS INTERNAL

BAB IV
PENILAIAN INTERNAL
Seperti produk atau jasa , proses perencanaan sendiri harus dibentuk dan dikelola, jika ia diharapkan berperan sebagai kendaraan eksekutif untuk pengambilan keputusan strategis.
Robert Lenz

Perbedaan antara sekarang dan lima tahun yang lalu adalah keterbatasan fungsi system informasi . Anda tidak akan mempertaruhkan perusahaan Anda untuk itu. Sekarang Anda harus melakukannya.
William Gruber

Kepemimpinan yang lemah dapat menghancurkan strategi yang paling baik
Sun Zi
  1. .Hakikat Aundit Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Maytag , contohnya, terkenal untuk produksi dan  desain produk yang baik ,sementara Procter & Gamble terkenal atas pemasaran yang luar biasa. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Bagian audit internal dari proses manajemen strategis diilustrategis  dalam Figur 4-1:


1.      Kekuatan Internal Kunci.
Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi  yang unik (distinctive competencies). Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Sebagai contoh, 3M mengeksploitasi kompetensi yang uniknya dalam penelitian dan pengembangan dengan memproduksi berbagai macam produk yang inovatif. Strategi didisain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan , mengubahnya menjadi kekuatan – dan bahkan menjadi kompetensi yang unik.
Beberapa penelitian menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses menejemen strategi dengan membandingkannya dengan audit eksternal . Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal adalah lebih penting, mengatakan :
Di dunia dimana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan berubah, dan teknologi untuk melayani permintaan pelanggan terus menerus berubah; orientasi yang berfokus pada eksternal tidak lagi memberikan dasar yang pasti untuk formulasi strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus menerus berubah , sumber daya dan kemampuan perusahaan dapat menjadi dasar yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitas perusahaan. Dengan demikian, definisi suatu bisnis dalam versi apa yang mampu perusahaan melakukan menawarkan dasar yang lebih tahan lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan konsumen yang ingin dipuaskan oleh perusahaan.   

2.      Proses Menjalankan Audit Internal
 Proses menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu keberhasilan  (critical   success factors) terdiri atas kekuatan dan kelemahan, dapat diidentifikasi dan diprioritaskan dalam cara yang dibahas dalam Bab 3.
Menurut William King, gugus tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda, didukung oleh staff, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluh kekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi, Ia mengatakan :

Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan organisasi yang paling penting dapat menjadi, seperti diketahui semua manager yang berpengalaman, tugas yang sulit, ketika ia melibatkan manajer yang menunjukkan berbagai kepentingan dan pandangan organisasi. Pengembangan 20 halaman daftar kekuatan dan kelemahan dapat dibuat dengan relative mudah, tetapi daftar 10 hingga 15 kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negoisasi yang signifikan. Hal ini benar karena penilaian (judgment) yang dibutuhkan dan pengaruh yang tidak terhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalam formulasi, implementasi, dan evaluasi strategis.

Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen , pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang dan system informasi manajemen. Walaupun proses maanajemen strategis dipantau oleh penyususn strategi, keberhasilan membutuhkan kerja sama manajer dan staff dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi. Manajer keuangan sebagai contoh,, mungkin harus membatasi jumlah pilihan yang layak tersedia untuk manajer operasi , atau menejer litbang mungkin mengembangkan produk yang dibutuhkan oleh manajer pemasaran untuk menetapkan tujuan yang lebih tinggi. Kunci untuk keberhasilan organisasi adalah : koordinasi yang efektif  dan pengertian  antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis. Melalui keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen strategis internal, manajer dari departemen dari divisi yang berbeda dalam perusahaan ikut serta untuk memahami sifat dan pengaruh dari area bisnis lainnya dalam perusahaan mereka. Pengetahuan dari hubungan ini adalah penting untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.
Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan antar area fungsional dalam bisnis dapat membahayakan manajemen strategis , dan jumlah yang harus dikelola dari hubungan tersebut juga meningkat secara dramatis sejalan dengan ukuran, keragaman , penyebaran geografis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup atas hubungan antar fungsi bisnis. Beberapa perusahaan menempatkan penekanan terlalu besar terhadap satu fungsi dengan beban fungsi lainnya. Ansoff menjelaskan :

Selama lima puluh tahun  pertama , perusahaan yang berhasil memfokuskan energy mereka untuk mengoptimalkan kinerja dari fungsi utama: produksi/operasi, litbang, atau pemasaran.  Saat ini karena pertumbuhan kompleksitas dan kedinamisan dari suatu lingkungan , keberhasilan semakin tergantung pada kombinasi yang baik dari pengaruh beberapa fungsi. Transisi dari focus satu fungsi ke focus multifungsi adalah penting untuk keberhasilan manajemen strategis.   

  1. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RBV)
Menjadi popular di tahun 1990 an dan hingga sekarang, pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibandingkan factor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibandingkan factor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Berballikan dengan teori I/O yang dijelaskan dalam Bab sebelumnya, pendukung pandangan RBV , yang dipelopori oleh Jay Barney , menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga katagori: sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik meliputi : semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin; sumber daya manusia meliputi semua karyawan, pelatihan , pengalaman, kepandaian, pengetahuan, keterampilan, kemampuan; dan sumber daya organisasi meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, system informasi , paten, merk dagang, hak cipta, data base, dsb. Teori RBV menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman.
RBV bertambah popular dan terus mencoba untuk memahami lebih baik lagi hubungan antara sumber daya dengan keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam manajemen strategis. Tetapi, seperti dilewatkan pada Bab 3, seseorang tidak dapat menyatakan secara pasti apakah factor internal atau eksternal akan selalu atau konsisten lebih penting lagi, memahami hubungan diantara mereka, akan menjadi kunci formulasi strategi. Karena factor internal dan eksternal terus berubah, penyusun strategi mencari cara untuk  perlindungan atas perubahan negative dalam usaha terus menerus untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan. Ini adalah inti dan tantanan dari manajemen strategis dan sering kali keberadaan perusahaan tergantung pada pekerjaan ini.


  1. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA
Hubungan antaraktivitas fungsional bisnis perusahaan mungkin dapat dijelaskan dengan sangat  baik dengan memfokuskan pada budaya perusahaan, fenomena internal yang merasuk ke semua divisi dan departemen dari suatu organisasi. Budaya perusahaan (organizational culture) dapat didefinisikan sebagai “pola perilaku yang telah dikembangkan “ oleh suatu organisasi ketika ia belajar untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan itegrasi internal, (dan) yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.” Definisi ini menekankan pada pentingnya menyelaraskan factor eksternal dengan internal dalam membuat keputusan strategis.
Budaya perusahaan menangkap kekuatan yang tidak nyata, misterius dan sebagian besar tidak disadari yang membentuk tempat kerja. Penolakan besar atas perubahan , budaya dapat menunjukkan kekuatan atau kelemahan utama perusahaan. Budaya dapat menjadi dasar  alas an untuk kekuatan atau kelemahan di fungsi bisnis utama.
Didefinisikan dalam table 4-1, produk budaya mencakup nilai, kepercayaan, rites, ritual, seremonial,, mitos, legenda , cerita, saga, bahasa, metafora, symbol, pahlawan, dan kepahlawanan.Produk atau dimensi adalah penggerak yang dapat digunakan penyusun strategi untuk mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas formulasi,implementasi dan evaluasi strategi. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi memiliki budaya sama dan tidak ada dua individu yang memiliki kepribadian yang sama. Budaya dan kepribadian keduanya adalah sesuatu yang sifatnya tetap dan bisa hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, atau disukai.
Budaya perusahaan secara signifikan memengaruhi keputusan bisnis dan dengan demikian harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya , seperti etika kerja yang kuat atau kepercayaan yang tinggi atas etika , kemudian manajemen dapat mengimplementasi perubahan dengan cepat dan mudah. atau kepercayaan yang tinggi atas etika , kemudian manajemen dapat mengimplementasi perubahan dengan cepat dan mudah. Tetapi jika budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategis dapat menjadi tidak efektif atau bahkan menjadi kontra produktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru, hasilnya kebingungan dan kehilangan arah. Budaya perusahaan harus menginspirasi individu dengan antusiasme untuk mengimplementasi strategi. Allarie dan Firsirotu menekankan pentingnya memahami budaya:

Budaya memberikan penjelasan atas kesulitan besar Yang Dihadapi perusahaan ketika ia berusaha untuk mengubah arah strategisnya. Bukan hanya memiliki budaya yang benar yang merupakan esensi dari kehebatan perusahaan, juga dinyatakan bahwa kesuksesan atau kegagalan dari reformasi bergantung pada kearifan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya penggerak perusahaan pada waktunya dan pada waktu dibutuhkannya perubahan strategi.
  1. MANAJEMEN
Tabel 4-3 Fungsi Dasar Manajemen




FUNGSI
DESKRIPSI
TAHAP PROSES MAJEMEN STRATEGIS KETIKA PALING PENTING
Perencanaan





Pengorganisasian







Pemberian Motivasi







Pengelolaan Staf










Pengendalian/kontrol
Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan , penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan

Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas  . Area yang spesifik mencakup desain organisasi , spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan , rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan , dan analisis pekerjaan.

Pemotivasian melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Topik spesifik mencakup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan, dan moral manajerial.

Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia, Termasuk administrasi, gaji dan upah, fasilitas karyawan, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan afirmative, kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan serikat kerja, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah, dan hubungan masyarakat

Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan .
Area perhatian utama adalah control kualitas, control penjualan, control persediaan, control biaya, analisis varians, imbalan, dan sanksi.
Formulasi strategi





Implementasi strategi






Implementasi Strategi






Implementasi strategi









Evaluasi strategis

  1. PEMASARAN
Pengertian / Definisi Pemasaran
Pengertian /Definisi Pemasaran - Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang perlu dilakukan oleh perusahaan baik itu perusahaan barang atau jasa dalam upaya untuk mempertahankan kelangsungan hidup usahanya. Hal tersebut disebabkan karena pemasaran merupakan salah satu kegiatan perusahaan, di mana secara langsung berhubungan dengan konsumen. Maka kegiatan pemasaran dapat diartikan sebagai kegiatan manusia yang berlangsung dalam kaitannya dengan pasar. Kotler (2001) mengemukakan definisi pemasaran berarti bekerja dengan pasar sasaran untuk mewujudkan pertukaran yang potensial dengan maksud memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Sehingga dapat dikatakan bahwa keberhasilan pemasaran merupakan kunci kesuksesan dari suatu perusahaan.

Menurut Stanton (2001), definisi pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang atau jasa yang memuaskan kebutuhan baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.

Dari definisi tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran merupakan usaha terpadu untuk menggabungkan rencana-rencana strategis yang diarahkan kepada usaha pemuas kebutuhan dan keinginan konsumen untuk memperoleh keuntungan yang diharapkan melalui proses pertukaran atau transaksi. Kegiatan pemasaran perusahaan harus dapat memberikan kepuasan kepada konsumen bila ingin mendapatkan tanggapan yang baik dari konsumen. Perusahaan harus secara penuh tanggung jawab tentang kepuasan produk yang ditawarkan tersebut. Dengan demikian, maka segala aktivitas perusahaan, harusnya diarahkan untuk dapat memuaskan konsumen yang pada akhirnya bertujuan untuk memperoleh laba.

Konsep Pemasaran
Pemasaran merupakan faktor penting untuk mencapai sukses bagi perusahaan akan mengetahui adanya cara dan falsafah yang terlibat didalamnya. Cara dan falsafah baru ini disebut konsep pemasaran (marketing concept). Konsep pemasaran tersebut dibuat dengan menggunakan tiga faktor dasar yaitu:
1. Saluran perencanaan dan kegiatan perusahaan harus berorientasi pada konsumen/ pasar.
2. Volume penjualan yang menguntungkan harus menjadi tujuan perusahaan, dan bukannya volume untuk kepentingan volume itu sendiri.
3. Seluruh kegiatan pemasaran dalam perusahaan harus dikoordinasikan dan diintegrasikan secara organisasi.

Menurut Swastha dan Irawan, (2005 : 10) mendefinisikan konsep pemasaran sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan. Bagian pemasaran pada suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting dalam rangka mencapai besarnya volume penjualan, karena dengan tercapainya sejumlah volume penjualan yang diinginkan berarti kinerja bagian pemasaran dalam memperkenalkan produk telah berjalan dengan benar. Penjualan dan pemasaran sering dianggap sama tetapi sebenarnya berbeda.

Tujuan utama konsep pemasaran adalah melayani konsumen dengan mendapatkan sejumlah laba, atau dapat diartikan sebagai perbandingan antara penghasilan dengan biaya yang layak. Ini berbeda dengan konsep penjualan yang menitikberatkan pada keinginan perusahaan. Falsafah dalam pendekatan penjualan adalah memproduksi sebuah pabrik, kemudian meyakinkan konsumen agar bersedia membelinya. Sedangkan pendekatan konsep pemasaran menghendaki agar manajemen menentukan keinginan konsumen terlebih dahulu, setelah itu baru melakukan bagaimana caranya memuaskan.
Ada 7 fungsi pemasaran :
1.      analisis pelanggan
2.      penjualan produk/jasa
3.      perencanaan produk dan jasa
4.      penetapan harga
5.      distribusi
6.      riset pemasaran
7.      analisis peluang
Keterangan :
1.      Analisis (costumer analysis)
Investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen-melibatkan administrasi survey pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasar, mengembangkan provil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat menjadi penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografi dari pelanggan organisasi. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang berhasil secara terus menerus memonitor pola pembelian pelanggan saat ini dan pelanggan potensial.
2.       Penjualan Produk/jasa
Implementasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemampuan organisasi untuk menjuampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau jasa. Penjualan (selling) mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, prommosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan , dan hubungan dengan dealer. Aktivitas ini penting khususnya ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar . Efektivitas dari berbagai alat-alat penjualan untuk produk konsumsi dan produksi industri bervariasi. Penjualan , dan iklan adalah alat terpenting untuk produk konsumsi. Selama tayangan CBS untuk Super Bowl XXXVIII pada tanggal 1 Februari 2004, tarif iklan selama 30 detik berharga AS$2,3 juta,  meningkat 9 persen dari tahun 2003. Terdapat 62 slot iklan yang dijual CBS untuk Super Bowl ini. Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalan fungsi penjualan dari pemasaran adalah bagian penting dalam menjalankan audit internal manajemen strategis.
Berkaitan dengan iklan produk dan jasa internet, tren baru adalah menentukan tariff iklan berdasarkan tingkat penjualan. Pertanggung jawaban baru ini bertolak belakang dengan iklan media dan tv tradisonal, yang mendasari tariff pada jumlah orang yang diharapkan melihat iklan tersebut. Tarif iklan online berdasarkan biaya per penjualan memungkinkan karena semua situs Web dapat memonitor pengguna mengeklik iklan yang mana dan kemudian dapat mencatat apakah konsumen membeli produk itu. Jika tidak ada penjualan , maka iklan tersebut Cuma-Cuma.
3.       Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup aktivitas seperti uji pemasaran; positioning produk dan merk; merencankan garansi; pengemasan; menentukan pilihan produk; fitur produk; model produk; dan kualitas produk; menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa penting khususnya ketika perusahaan melakukan pengembangan produk atau diversifikasi.
Salah  satu tehnik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah uji pemasaran (test marketing) . Pengujian pasar memungkinkan organisasi untuk menguji alternative rencana pemasaran dan untuk meramalkan penjualan produk baru di masa depan. Dalam menjalankan proyek uji pasar, organisasi harus memutuskan berapa banyak kota yang akan diikut sertakan , kuota mana yang akan diikut sertakan, berapa lama pengujian akan dilakukan, informasi apa yang akan dikumpulkan selama pengujian , dan tindakan apa yang akan diambil setelah pengujian selesai. Pengujian pemasaran digunakan lebih sering oleh perusahaan barang konsumsi dibandingkan perusahaan barang industri. Pengujian pemasaran dapat memungkinkan organisasi menghindari kerugian yang besar dengan terungkapnya produk yang lemah dan pendekatan pemasaran yang tidak efektif sebelum produksi skala besar dimulai.
4.       Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) : konsumen , pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan (forward integration) terutama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menerapkan batasan untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan harga, dan pengendalian harga. Sebagai contoh , Robinson-Patman act melarang produsen dan penjual partai besar untuk  mendiskriminasi harga antara pembeli anggota (pemasok dan distributo) jika persaingan tidak berjalan sehat.
Perusahaan pesaing harus berhati-hati untuk tidak menkoordinasikan diskon, aturan kredit, atau kondisi penjualan; tidak mendiskusikan harga, markup, dan biaya pada pertemuan asosiasi dagang; serta tidak  mengatur untuk mengeluarkan daftar harga baru pada tanggal yang sama, untuk merotasi penawaran yang rendah pada kontrak, atau untuk menyeragamkan larangan produksi untuk mempertahankan harga yang tinggi. Pembuat strategi harus memandang harga dari perspektif jangka pendek dan jangka panjang, karena pesaing dapat meniru perubahan harga dengan relative mudah. Sering kali perusahaan yang dominan akan secara agresif mengikuti semua bentuk pemotongan harga yang dilakukan pesaing. Berkaitan dengan penetapan  harga, karena peningkatan harga dolar, perusahaan multinasional AS memiliki sebuah pilihan. Mereka dapat meningkatkan harga dalam mata uang local di Negara asing atau berisiko kehilangan penjualan dan pangsa pasar.  Sebagai alternative , perusahaan multi nasional dapat menjaga harga tetap stabil dan mengalami penurunan laba ketika ketika pendapatan ekspor mereka dilaporkan di AS dalam dollar AS.
Pada akhir tahun 2003 , Wrigley menaikkan harga permen karetnya  sebesar $0,005 , menjadi $0,30, lonjakan tertinggi pertama kalinya dalam 6 tahun. Harga televisi plasma telah turun di bawah $2.000 pada tahun 2004 dari sebelumnya di atas $8.000 beberapa tahun yang lalu. Persaingan harga yang intensif digabung dengan belanja di internet dengan melakukan perbandingan harga dalam banyak industri telah menurunkan margin laba hingga ke tingkat paling minimum untuk kebanyakan perussahaan. Sebagai contoh tiket pesawat terbang , harga sewa mobil, dan bahkan harga computer saat ini berada di titik rendah dari tahun-tahun sebelumnya.
5.       Distribusi
Distribusi (distribution) mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi atau peritel, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual partai besar, dan peritel. Kebanyakan perusahaan saat ini tidak menjual barang mereka langsung ke konsumen. Berbagai organisasi pamasaran bertindak sebagai perantara; mereka memiliki berbagai nama seperti penjual partai besar, peritel, broker, fasilitator, agen, vendor atau distributor.
Distribusi menjadi penting terutama ketika perusahaan berusaha untuk mengimplementasikan pengembangan pasar atau strategi integrasi ke depan. Beberapa keputusan yang paling kompleks dan menantang dihadapi oleh perusahaan berhubungan distribusi produk. Perantara berkembang dalam ekonomi kita karena banyak produsen kekurangan sumber daya keuangan dan keahlian untuk menjalankan pemasaran langsung. Manufaktur yang dapat menjual produk secara langsung ke public, sering kali dapat memperoleh hasil yang lebih besar dengan memperluas dan memperbaiki operasi manufakturnya.Bahkan General Motorspun menemukan sangat sulit untuk membeli lebih dari 18.000 dealer independen nya.
Organisasi yang sukses mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi cara alternative untuk mencapai pasar sebenarnya. Pendekatan yang mungkin bervariasi dari penjualan langsung hingga menggunakan satu atau banyak  penjual partai besar atau peritel.  kekuatan dan kelemahan dari masing-masing alternative saluran harus ditentukan menurut kriteria ekonomi, pengendalian, dan adaptif. Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai pilihan partai besar dan peritel.
6.       Riset Pemasaran
Riset Pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan , pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting , dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, konsep, dan teknik untuk pengumpulan informasi . Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari semua organisasi.  Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan yang nyata dalam menjalankan strategi generic.

Presiden Pepsi co (mengatakan) , “Melihat pada persaingan adalah bentuk riset pemasaran perusahaan yang terbaik. Mayoritas keberhasilan strategis kita adalah ide yang kita pinjam dari pasar , biasanya dari pesaing regional atau local kecil. Dalam masing-masing kasus , kami melihat ide baru yang menjanjikan, memperbaikinya, dan kemudian mengalahkan pesaing kita”.

Seperti diindikasikan dalam “Perspektif E-Commerce,” peneliti pasar harus berhati-hati untuk tidak menggunakan Spam sebagai alat pemasaran karena konsumen dengan keras menentang metode pengumpulan informasi seperti ini . Spam memperlambat bisnis untuk jutaan perusahaan.

7.       Analisis Peluang
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang (opportunity analysis), yang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah dibutuhkan untuk menjalankanan analisis  biaya/manfaat (cost/benefit analysis): (1) menghitung total biaya  yang berkaitan dengan  sebuah keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari sebuah keputusan, dan (3) membandingkan total biaya dengan total manfaat.  Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya,  suatu peluang menjadi lebih menarik. Kadang-kadang variable yang dimasukkan analisis biaya/manfaat   tidak dapat dikualifikasi atau bahkan  diukur , tetapi biasanya perkiraan yang masuk akal dapat dibuat untuk memungkinkan Satu factor yang perlu dipertimbangkan adalah risiko. Analisis biaya/manfaat juga harus dilakukan ketika perusahaan mengevaluasi cara alternative untuk menjadi perusahaan yang memiliki tanggung jawab social.
F.       KEUANGAN/AKUNTANSI
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk komposisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan . Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan suatu hal yang penting guna memformulasi strategi secara efektif. Likiuiditas, leverage , modal kerja, profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternative yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah strategi dan mengubah rencana implementasi.
1.       Fungsi keuangan/akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi dari keuangan/akuntansi terdiri atas 3 keputusan: keputusan investasi, keputusan pendanaaan (pembiayaan ) , dan keputusan deviden. Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan dividen.
Keputusan Investasi (investmen dicision) juga disebut sebagai penganggaran modal (capital budgeting) , adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi dari sebuah organisasi. Setelah strategi diformulasikan, keputusan penganggaran modal dibutuhkan untuk mengimplmentasikan strategi dengan sukses.
Keputusan Pendanaan (financing dicision) menetukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode  yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal . Keputusan pendanaan harus mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek, dan panjang atas modal kerja. Dua rasio keuangan kunci yang mengindikasikan apakah keputusan pendanaan sudah efektif adalah: rasio utang terhadap ekuitas   ( debt –to – equity ratio) dan rasio utang terhadap total aktiva (debt-to-total-asset ratio).
Keputusan dividen (dividen decision) memikirkan isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. keputusan dividen menentukan jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang berguna dalam mengevaluasi keputusan dividen perusahaan adalah  rasio laba per saham (earnings-per share ratio) , rasio dividen per saham (dividens – per – share ratio), dan rasio harga saham terhadap laba ( price-earning ratio)
2.       Jenis Dasar dan Rasio Keuangan
Rasio keuangan dihitung dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan . Menghitung rasio keuangan sama seperti memotret karena hasil menggambar kan  sebuah situasi hanya satu waktu tertentu. Membamdingkan rasio sepanjang waktu dan terhadap rata-rata industri cenderung menghasilkan statistic yang berarti yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan.
Rasio-Rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan menjadi lima jenis:
a.       Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perseroan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek.
Rasio Lancar (current ratio)
Rasio cepat (quick or acid test ratio)
RASIO
CARA MENGHITUNG
HAL YANG DIUKUR
Rasio Lancar

Mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendek
Rasio Cepat
Mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek tanpa mengendalkan penjualan dari persediaan

b.      Rasio leverage (Leverage ratio) mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh hutang.
Rasio Utang terhadap aktiva (debt-to-total-asset ratio)
Rasio utang terhadap equitas (debt-to-equity – ratio)
Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas ( long-term debt –to-equity-ratio)
Rasio kelipatan bunga dihasilkan (atau cakupan) (times-interest-earned [or coverage] ratio)

RASIO
CARA MENGHITUNG
HAL YANG DIUKUR
Rasio utang terhadap Total Aktiva
Menghitung persentase jumlah dana yang disediakan oleh kreditor
Rasio utang terhadap ekuitas
Menghitung persentase dana yang disediakan oleh kreditor dibandingkan oleh pemegang saham
Rasio utang jangka panjang terhadap  ekuitas
Menghitung keseimbangan antara utang dan ekuitas di dalam struktur keuangan jangka panjang perusahaan
Rasio kelipatan bunga dihasilkan
Menghitung sejauh mana perusahaan dapat membiarkan labanya turun tanpa kehilangan kemampuan untuk membayar biaya bunga tahunannya

c.       Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perseroan dalam memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya.
Perputaran persediaan (inventory – turnover)
Perputaran aktiva tetap (fixed assets turnover)
Perputaran aktiva total (total assets turnover)
Perputaran piutang usaha (accouts receivable turnover)
Rata-rata periode penagihan piutang (average collection period)
RASIO
CARA MENGHITUNG
HAL YANG DIUKUR
Perputaran persediaan
Untuk mengetahui apakah terdapat kelebihan persediaan dan apakah perusahaan menjual persediaannya dalam waktu yang lebih lambat dibandingkan rata-rata perusahaan lain di industri yang sama
Perputaran aktiva tetap
Mengukur produktivitas penjualan serta pemanfaatan aktiva tetap
Perputaran aktiva total
Untuk mengetahui apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis yang cukup sesuai dengan ukuran investasi aktivanya

d.      Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur tingkat efektivitas manajemen secara keseluruhan dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan investasi.
Margin laba kotor (gross profit margin)
Margin laba operasi (operating prifit margin)
Margin laba bersih ( net profit margin )
Pengembalian atas aktiva (return on assets – ROA)
Pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stockholders equity-ROE)
Laba per saham (earnings per share – EPS)
Rasio harga sahamga saham terhadap laba (price-earnings ratio-PER)
RASIO
CARA MENGHITUNG
HAL YANG DIUKUR
Margin Laba kotor
Penjualan setelah dikurangi harga pokok  penjualan
 

Penjualan
Margin yang tersedia untuk menutupi beban operasi dan menghasilkan laba
Margin laba operasi
Tingkat keuntungan yang diperoleh tanpa memperhitungkan pajak dan bunga
Margin laba bersih
Laba setelah pajak untuk setiap dollar (satuan uang) penjualan
Pengembalian atas aktiva
Laba setelah pajak untuk setiap dollar (satuan uang) aktiva; rasio ini juga disebut pengembalian atas investasi (return on investment-ROI)
Pengembalian atas ekuitas pemegang saham
Laba setelah pajak untuk setiap dollar (satuan uang) investasi yang ditanamkan pemegang saham
Laba per saham
Laba yang tersedia untuk setiap pemegang saham biasa
Rasio harga saham terhadap laba
Tingkat daya tarik perusahaan di pasar saham
e.      Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
Penjualan (sales)
Laba bersih (net income)
Laba per saham (earning per share)
Dividen per saham (dividend per share)
RASIO
CARA MENGHITUNG
HAL YANG DIUKUR
Penjualan
Persentase pertumbuhan penjualan tiap tahunnya
Mengukur tingkat pertumbuhan penjualan perusahaan
Laba bersih
Persentase pertumbuhan laba tiap tahunnya
Mengukur tingkat pertumbuhan laba perusahaan
Laba per saham
Persentase pertumbuhan laba per saham tiap tahunnya
Mengukur tiap pertumbuhan laba per saham perusahaan
Dividen per saham
Persentase pertumbuhan dividen per saham tiap tahunnya
Mengukur tingkat pertumbuhan dividen per saham perusahaan

G.     PRODUKSI/OPERSI
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi  berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Seperti diindikasikan dalam Tabel 4-5, Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi /operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses,kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

Tabel Fungsi Dasar dari Manajemen Produksi
  
Fungsi                                                                         DESKRIPSI
 


1. Proses                      Keputusan proses berhubungan dengan desain dari system produksi fisik. Keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi , layout fasilitas , analisis arus proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.
2. Kapasitas                 Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang optimal untuk organisasi-tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil. Keputusan spesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat , penjadwalan, analisis antrian.
3. Persediaan              Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan bahan baku.
4. Tenaga kerja           Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil , tidak terampil, klerikal, dan manajerial. keputusan spesifik mencakup desain pekerjaan , pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.
5. Kualitas                   Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi . Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas, pengambilan contoh, pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya.

H.     PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan-litbang (research and development-R&D).Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas litbang untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
1.      Distribusi biaya di antara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan dan industri, tetapi total biaya litbang berfariasi i antarperusahaan dan industri, tetapi totatarperusahaan dan industri, tetapi total biaya litbang biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan lokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan : (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek. (2) menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur (working backward) untuk memperkirakan invetasi litbang yang dibutuhkan.
Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar : (1) litbang internal, di mana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti independen atau agen independen untuk mengembangkan produk spesifik. Banyak perusahaan menggunakan kedua pendekatan untuk mengemb untuk mengembanangkan gkan produk baru. Kekuatan (kemampuan) litbang dan kelemahan(keterbatasan) litabang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi strategi.
Scarpello , Boulton, dan Hofer menekankan bahwa strategi yang berbeda membutuhkan kemampuan litbang yang berbeda :
focus usaha litbang dapat beragam tergantung pada strategi kompetitif perusahaan . Beberapa perusahaan berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan innovator produk baru, sementara yang lainnya puas dengan menjadi pengikut pasar dan pengembang produk yang telah ada.Keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk mendukung strategi ini  bervariasi, tergantung apakah litbang tersebut kekuatan penggerak di belakang strategi kompetitif. Dalam kasus dimana pengenalan produk baru adalah kekuatan penggerak strategi , aktivitas litbang haruslah ekstensif. Unit litbang kemudian haruslah mampu meningkatkan pengetahuan teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi pengetahuan teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi pengetahuan tersebut, dan mengelola resiko yang berhubungan  kebutuhan ide, produk, jasa, dan produksi.
I.        SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar i satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Ini adalah fondasi dari semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau keleu kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan daan kelemahan system informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal. Semboyan perusahaan Mitsui, perusahaan dagang besar di Jepang, adalah “Informasi merupakan urat nadi perusahaan.” Jaringan satelit menghubungkan dua ratus kantor Mitsui di seluruh dunia.
Kegunaan SIM adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif dengan demikian mengumpulkan, memberi symbol/kode, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategi. Jantung dari SIM adalah database yang berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer.
Read More 1 komentar